Entorno externo
Los objetivos son los resultados específicos medibles de la iniciativa. Los objetivos especifican cuánto y cuándo se logrará. Por ejemplo, uno de los varios objetivos de una iniciativa comunitaria para promover la atención y el cuidado de los adultos mayores podría ser “Para 2024 (para cuándo), aumentar en un 20% (cuánto) los ancianos que declaran estar en contacto diario con alguien que se preocupa por ellos (de qué)”.
Así pues, una vez que su organización ha decidido que desea desarrollar objetivos, ¿cómo lo hace? Veamos el proceso que le ayudará a definir y perfeccionar los objetivos de su organización.
Lo primero que tendrá que hacer es revisar las declaraciones de visión y misión que su organización ha desarrollado. Antes de determinar sus objetivos, debe tener un “panorama general” en el que encajen.
En este punto del proceso de planificación, no es necesario dar respuestas concretas y rápidas a las preguntas anteriores. Lo que debe desarrollar como parte de este paso es una lista general de lo que debe ocurrir para realizar los cambios que desea ver.
Objetivos inteligentes
Sabe que necesitará la colaboración de todos para conseguirlo, pero hay un problema. Cuando Jane ha establecido objetivos para todo el equipo en el pasado, se han desviado rápidamente del camino. Nadie parecía tener una idea clara de cómo debía ser el éxito. El progreso no se supervisaba con la suficiente atención. E inevitablemente, ese importante objetivo pasaba a un segundo plano (antes de salirse por completo de la estufa).
Definir estos parámetros en relación con su meta le ayuda a asegurarse de que sus objetivos son alcanzables en un plazo determinado. Este enfoque elimina las generalidades y las conjeturas, establece un calendario claro y facilita el seguimiento del progreso y la identificación de los hitos no alcanzados.
Un ejemplo de declaración de objetivos SMART podría ser el siguiente Nuestra meta es [objetivo cuantificable] para [plazo o fecha límite]. Los [actores o equipos clave] lograrán este objetivo antes de [qué pasos daréis para conseguirlo]. La consecución de este objetivo supondrá [resultado o beneficio].
Jane y su equipo de producto quieren aumentar el número de usuarios de su aplicación móvil, pero ¿cuánto? Si consiguen incluso una nueva inscripción, eso es técnicamente un crecimiento positivo, ¿entonces significa que han terminado? Lo mismo ocurre con su estrategia: ¿en cuántas plataformas se anunciarán?
Factores externos
El análisis DAFO es una metodología de planificación que ayuda a las organizaciones a elaborar un plan estratégico para cumplir los objetivos, mejorar las operaciones y mantener la relevancia de la empresa. Durante el análisis DAFO, las organizaciones identifican los puntos fuertes, los puntos débiles, las oportunidades y las amenazas (los cuatro factores que representa el DAFO) en relación con el crecimiento de la organización, los productos y servicios, los objetivos empresariales y la competencia del mercado.
Los puntos fuertes y débiles son factores internos que dependen del objetivo, proyecto o iniciativa que se analiza. Como es subjetivo al objetivo elegido, lo que se considera un punto fuerte para un objetivo o proyecto puede ser un punto débil para otro.
Los puntos fuertes están bajo el control de la organización y en esta categoría se incluye todo lo que la empresa hace bien cuando intenta alcanzar un objetivo, iniciativa, proyecto o meta específicos. Cualquier cosa que dé una ventaja a la organización o que ayude a que los procesos y proyectos se desarrollen sin problemas o que ayude a la organización a alcanzar los objetivos empresariales entrará en esta categoría.
Cómo lograr sus objetivos
El proceso de gestión del rendimiento consiste en una serie de etapas en las que los directivos y los empleados gestionan los objetivos, supervisan el rendimiento y evalúan los resultados. Los sistemas tradicionales de gestión del rendimiento siguen una cadencia típica de revisiones trimestrales, semestrales o anuales. Un modelo de gestión continua del rendimiento consiste en utilizar la tecnología del rendimiento para establecer y seguir los objetivos de forma abierta y eficiente en tiempo real y para apoyar la formación continua, la retroalimentación y la alineación a medida que las prioridades cambian con el tiempo. El proceso es continuo. Una vez completado, se identifican los objetivos existentes y los nuevos de los empleados y el ciclo comienza de nuevo.
Las evaluaciones del rendimiento pueden ser de gran valor para todos, ya que un sistema sólido e integrado puede aumentar el compromiso de los empleados y, por lo tanto, mejorar los procesos y resultados empresariales. Sólo se trata de replantear la gestión del rendimiento no como un músculo atrofiado que hay que flexionar una vez cada seis meses, sino como uno que puede ejercitarse todo el tiempo y, en última instancia, hacer más fuertes a todos los miembros de la organización. Esto no comienza con el replanteamiento de las revisiones del rendimiento, sino con todo el concepto de objetivos de rendimiento. Los objetivos deben descender en cascada desde la cima y ser visibles para todos. En otras palabras, un directivo puede tener un conjunto de objetivos y cada subordinado directo tendrá un conjunto de objetivos que se integran en cada uno de los objetivos del directivo. En un sistema de gestión continua del rendimiento, cuando una persona completa un objetivo simplemente se marca en el sistema, de modo que los colegas y el director saben que esa pieza del rompecabezas de los objetivos está completa. Los objetivos en cascada pueden actualizarse o ajustarse en función de un cambio de estrategia o de la respuesta a una perturbación. Y, lo mejor de todo, cuando llega el momento de la revisión hay una visibilidad rápida y completa en términos de quién logró qué y cuándo. En otras palabras, la mejora de la gestión del rendimiento no debería consistir tanto en reinventar el proceso de revisión como el proceso de establecimiento y cumplimiento de objetivos.