1er gaou
Ocupa una superficie de 23.000 m2 en una zona densamente poblada que contiene edificios residenciales y de servicios (escuelas, centros de salud, zonas comerciales, hoteles, etc.). Los edificios residenciales son en su mayoría pisos de lujo, cuyos residentes tienen altas exigencias de calidad ambiental, aunque en la época en que se construyeron estos pisos, esta zona era considerada el “patio trasero” del área metropolitana; con una población marginada que vivía en chabolas de baja calidad (el barrio del Campo de la Bota) y que luego fue desplazada a otros barrios cercanos (“La Mina”). La renovación del paseo marítimo y de todo el barrio se inició coincidiendo con los Juegos Olímpicos de 1992 y continuó con el “Forum de las Culturas” de 2004. Todavía hay varias urbanizaciones en construcción en la zona, como el Plan Marco Urbano de la zona de “Tres Chimeneas”.
La planta tiene una capacidad de incineración de 360.000 toneladas de residuos municipales al año [i], lo que equivale a una cuarta parte de todos los residuos municipales generados en el área metropolitana, con tres hornos de parrilla móviles con refrigeración por agua, cada uno con una capacidad de 15 toneladas de residuos/hora, y recuperación de energía para la generación de electricidad mediante dos turbinas de vapor con una potencia eléctrica total de 23,7MW. Desde 2003 también suministra energía térmica, vapor para sistemas de calefacción y refrigeración, y agua caliente a hoteles y edificios residenciales de la zona adyacente del Foro (DistriClima).
DLMS – La verdadera norma internacional de medición
Considere este audaz experimento: Un director de sucursal de Metropolitan Life Insurance Company asignó los mejores agentes a su mejor subdirector, los productores medios a un director medio y los de bajo rendimiento al director más pobre.
Sorprendentemente, el grupo medio mejoró su productividad en un porcentaje mayor que el grupo superior. ¿Cómo? Su gerente no se consideraba a sí misma ni a sus agentes como promedio. Les dijo que tenían más potencial que los “superagentes” y les retó a superarlos.
La conexión entre expectativas y comportamiento ha estimulado la investigación desde 1969, cuando se publicó por primera vez este artículo. Pero evocar profecías positivas autocumplidas sigue siendo notablemente difícil. Las siguientes pautas pueden ayudar.
James Sweeney, profesor de la Universidad de Tulane y director de un centro informático, creía que podía enseñar a manejar ordenadores incluso a personas con poca formación. Seleccionó al conserje George Johnson para demostrar su convicción. Gracias a las convicciones de Sweeney sobre sus propios poderes de enseñanza y la capacidad de aprendizaje de Johnson, éste dominó el material, comenzó a gestionar la sala principal de ordenadores y, finalmente, formó a nuevos empleados.
Alon dansé
Cuando se trasladan o eliminan residuos, hay que utilizar un albarán de entrega de residuos. En él se describen los residuos, el productor de los mismos y el punto de eliminación. Un sistema de codificación estándar clasifica y describe el tipo de residuos. Se trata de los llamados Códigos CER (Códigos Europeos de Residuos), tal y como se especifica en el Reglamento de la Lista de Residuos.
Desde su lanzamiento en 2007, Pure Planet Recycling ha prestado servicios a empresas, escuelas, universidades, autoridades locales e incluso palacios reales. Nuestro principal objetivo siempre ha sido proporcionar la mejor experiencia posible a nuestros clientes desde el momento en que se ponen en contacto con nosotros. Con décadas de conocimiento de la industria de los residuos, una sólida experiencia empresarial y conocimientos técnicos a nuestras espaldas, nuestro objetivo es quitarle todas las molestias del reciclaje y la destrucción de datos. Además, estamos totalmente regulados por la Agencia de Medio Ambiente y contamos con la certificación ISO14001, por lo que sabe que está en buenas manos.
Wayo momon
Cuando los empleados no confían en que los directivos tomen buenas decisiones o se comporten con integridad, su motivación se ve seriamente comprometida. Su desconfianza y la consiguiente falta de compromiso es un problema enorme y no reconocido en la mayoría de las organizaciones. Esta cuestión siempre ha sido importante, pero ahora lo es más que nunca, porque las organizaciones basadas en el conocimiento dependen totalmente del compromiso y las ideas de sus empleados.
Por desgracia, ni la integridad ni el buen juicio pueden conferirse mágicamente a todos los directivos de una organización. Pero es posible que los altos ejecutivos creen procesos que ayuden a mantener la honestidad de los directivos y que también contribuyan a fomentar la confianza de los empleados. En este artículo, W. Chan Kim y Renée Mauborgne describen uno de esos procesos, que surgió de su investigación sobre los vínculos entre la confianza, el intercambio de ideas y el rendimiento empresarial. Su principal hallazgo es que los empleados se comprometen con la decisión de un directivo -incluso con la que no están de acuerdo- si creen que el proceso que éste utilizó para tomar la decisión fue justo. Suena sencillo, pero la mayoría de las organizaciones no practican un proceso justo. Y como no lo hacen, nunca saben lo que han perdido en forma de ideas e iniciativas.