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Una revisión después de la acción (AAR) es una revisión estructurada o un proceso de desinformación (debriefing) para analizar lo que ha ocurrido, por qué ha ocurrido y cómo se puede hacer mejor por parte de los participantes y los responsables del proyecto o evento.[1] Las AAR en el sentido formal fueron desarrolladas originalmente por el Ejército de los EE.UU.[2] Las AAR formales son utilizadas por todos los servicios militares de los EE.UU. y por muchas otras organizaciones no estadounidenses.[3] Su uso se ha extendido a las empresas como una herramienta de gestión del conocimiento y una forma de construir una cultura de la responsabilidad.[4]
En el Servicio Nacional de Salud de Inglaterra, la RAA se utiliza cada vez más como herramienta de aprendizaje para promover la seguridad de los pacientes[5] y mejorar la atención, como señalan Walker et al. 2012[6] En el Reino Unido y en Europa, otras organizaciones sanitarias, incluidas las empresas farmacéuticas y de tecnología médica, como BD, están empezando a poner en marcha sus propios programas de RAA. Se están creando consultorías especializadas en formación y facilitación de RAA para atender la demanda[7].
La RDA se desarrolla dentro de un ciclo que consiste en establecer la intención del líder, la planificación, la preparación, la acción y la revisión[8]. La RDA se distingue de un informe final en que comienza con una clara comparación entre los resultados previstos y los reales[1]. La RDA se distingue de una autopsia en que se centra en las propias acciones de los participantes; los participantes extraen las enseñanzas de la revisión[9] y no se hacen recomendaciones para otros. En las operaciones de mayor envergadura, los informes anuales de actividades pueden realizarse en cascada para que cada nivel de la organización se centre en su propia actuación en un evento o proyecto concreto[9].
Una revisión eficaz después de la acción (AAR)
El Pew Research Center realizó este estudio para comprender mejor las actitudes de los estadounidenses sobre la invasión rusa de Ucrania, así como la respuesta de la administración Biden a la invasión. Para este análisis, encuestamos a 10.441 adultos estadounidenses en marzo de 2022. Todos los que participaron en esta encuesta son miembros del Panel de Tendencias Estadounidenses (ATP) del Centro, un panel de encuestas en línea que se recluta mediante un muestreo nacional aleatorio de direcciones residenciales. De este modo, casi todos los adultos estadounidenses tienen la posibilidad de ser seleccionados. La encuesta se pondera para que sea representativa de la población adulta de Estados Unidos por género, raza, etnia, afiliación partidista, educación y otras categorías. Más información sobre la metodología de la ATP.
Tres semanas después de la invasión militar rusa de Ucrania, casi la mitad de los estadounidenses (47%) aprueban la gestión de la administración Biden de la invasión rusa, mientras que cerca de cuatro de cada diez (39%) la desaprueban; el 13% dice no estar seguro.
Aproximadamente un tercio de los estadounidenses (32%) opina que Estados Unidos está prestando el apoyo adecuado a Ucrania en su lucha por evitar la invasión rusa. Un porcentaje mayor, el 42%, dice que Estados Unidos debería prestar más apoyo a Ucrania, mientras que sólo el 7% dice que está prestando demasiado apoyo. Aproximadamente uno de cada cinco (19%) dice no estar seguro.
Utilizar las revisiones posteriores a la acción para desarrollar el liderazgo del equipo
Revisiones posteriores a la acción1 de febrero de 2015Para mantener los niveles más altos de satisfacción del paciente, necesito centrarme deliberada y continuamente en los procesos de atención, la cultura, la eficacia del equipo, los resultados objetivos y los resultados percibidos. En “La quinta disciplina”, de Peter Senge, se aboga por las revisiones posteriores a la acción (AAR) como una práctica que vincula la reflexión con la acción, en busca de un aprendizaje continuo. No se trata de meros informes, sino que estos debriefings forman parte de la reflexión diaria sobre:
Escriben: “La Fuerza de Oposición del Ejército de Estados Unidos (comúnmente conocida como OPFOR), una brigada de 2.500 miembros cuyo trabajo es ayudar a preparar a los soldados para el combate, trata cada acción como una oportunidad para aprender -sobre qué hacer pero también, y más importante, sobre cómo pensar. En lugar de producir “activos de conocimiento” estáticos para archivar en un informe de gestión o en un repositorio, los AAR de la OPFOR generan material en bruto que la brigada vuelve a introducir en el ciclo de ejecución. Y aunque las revisiones del OPFOR extraen numerosas lecciones, el grupo no considera que una lección esté realmente aprendida hasta que se aplique y valide con éxito. Las reuniones AAR se convirtieron en una herramienta empresarial muy popular después de que Shell Oil comenzara a experimentar con ellas en 1998 a sugerencia del miembro del consejo de administración Gordon Sullivan, un general retirado. Los equipos de empresas como Colgate-Palmolive, DTE Energy, Harley-Davidson y J.M. Huber utilizan estas revisiones para identificar tanto las mejores prácticas (que quieren difundir) como los errores (que no quieren repetir).
Cómo utilizar la acción móvil para aumentar las descargas
Reflexionar sobre los vínculos entre las intenciones y los resultados es una práctica clave de una organización que aprende (Garvin 2000). La revisión después de la acción (AAR) es un proceso de reflexión formal que pretende ayudar a los grupos a captar las lecciones aprendidas de una tarea. Los AAR suelen plantear cuatro preguntas en relación con las operaciones de respuesta a incendios: (1) qué nos propusimos hacer, (2) qué sucedió realmente, (3) por qué hay una diferencia entre las dos primeras, y (4) qué deberíamos continuar/qué deberíamos cambiar. Desde que el Centro de Lecciones Aprendidas sobre Incendios Forestales patrocinó talleres de formación sobre los RAA para la comunidad de bomberos en 2002, la práctica parece haber sido ampliamente adoptada. Hoy en día, el término se oye en casi todos los lugares, desde los hangares de máquinas hasta los puestos de mando de incidentes. Pero, ¿hasta qué punto se ha implantado esta práctica? ¿Están todos los niveles y todas las funciones de la organización de bomberos realizando RAA? ¿Hasta qué punto las RDAs, tal y como se practican actualmente, consiguen llegar a las causas de las discrepancias y tienen un impacto positivo en el rendimiento?